Mentoring System (4)

     ขั้นตอนของโปรแกรมพี่เลี้ยง การทำ Mentoring Program มีขั้นตอนและหลักปฏิบัติในรายละเอียด ดังต่อไปนี้
1. ขั้นตอนกำหนดตัวพี่เลี้ยง การใช้เครื่องมือ Mentoring Program นั้น การคัดสรรบุคลากรที่จะเป็นพี่เลี้ยงที่เหมาะสมมีความสำคัญมาก ลักษณะพี่เลี้ยงที่เหมาะสมมีลักษณะ ดังนี้
- มีความพร้อม/ยินดีที่จะเป็นพี่เลี้ยง
- มีความคิดเชิงบวก
- อายุตัว/อายุงานมีความเหมาะสม
- เป็นผู้รับฟังที่ดี
- มีการสื่อสารที่ดี
- รักษาความลับได้
- มีมนุษยสัมพันธ์ที่ดี ชอบพบปะผู้คน
- บริหารเวลาได้เป็นอย่างดี
- มีอารมณ์มั่นคง
- มีความอดทนและความรับผิดชอบ
- มีจริยธรรมที่ดีในการทำงาน
- มีทัศนคติที่ดีกับองค์กร
- เป็นผู้เชี่ยวชาญในสายวิชาชีพด้านใดด้านหนึ่ง
- เป็นแบบอย่างที่ดีในการทำงาน
- มีทักษะการบังคับบัญชาที่ดี
- มีความใฝ่เรียนรู้ ต้องการพัฒนาอยู่เสมอ
2. ขั้นตอนสำรวจข้อมูลพนักงาน ผู้เป็นพี่เลี้ยงที่ได้รับการคัดเลือกจะต้องสำรวจข้อมูลที่เกี่ยวกับพนักงานที่เป็น Mentee ก่อน จากทะเบียนประวัติหรือใบสมัครงานของพนักงาน เพื่อทำความเข้าใจถึงตัวพนักงานในเรื่องต่างๆ ดังนี้

 พนักงานใหม่

 • ประวัติการทำงาน

 • ประวัติการศึกษา

 • ประวัติครอบครัว

 • งานอดิเรก

 พนักงานที่กำลังจะปรับตำแหน่ง

 • ประวัติการฝึกอบรมและการพัฒนาอื่นๆ

 • ประวัติการเลื่อนระดับ/ตำแหน่งงาน

 • ผลการทำงานที่ผ่านมาในองค์กร

 • จุดแข็งและจุดอ่อนของพนักงาน

 3. ขั้นตอนการทำความเข้าใจ ผู้เป็นพี่เลี้ยงจะต้องทำความเข้าใจกับพนักงานก่อนถึงวัตถุประสงค์ของการเป็นพี่เลี้ยง ระยะเวลาในการเป็นพี่เลี้ยง เป้าหมายหรือผลที่คาดหวัง บทบาทหน้าที่ของพี่เลี้ยงและพนักงาน ช่วงระยะเวลาในการติดตามและให้ข้อมูลป้อนกลับระหว่างผู้เป็นพี่เลี้ยงและพนักงาน ในขั้นตอนนี้ผู้เป็นพี่เลี้ยงจะต้องเปิดโอกาสให้พนักงานสอบถามข้อสงสัยเกี่ยวกับโปรแกรมพี่เลี้ยง รวมถึงการชี้แจงเพื่อให้พนักงานเข้าใจถึงลักษณะของโปรแกรมการเป็นพี่เลี้ยงที่ถูกต้อง

 4. ขั้นตอนการปฏิบัติ เนื่องจากว่าโปรแกรมพี่เลี้ยงเป็นรูปแบบใหม่ของการพัฒนาที่ทั้ง Mentor และ Mentee และเพื่อให้โปรแกรมดังกล่าวนี้เป็นไปด้วยดี เกิดสัมพันธภาพที่ดีระหว่างผู้เป็นพี่เลี้ยงและพนักงาน ในขั้นนี้ผู้เป็นพี่เลี้ยงจะต้องปฏิบัติตามหลักการ 5 ข้อที่จำเป็นในการผลักดันให้โปรแกรมดังกล่าวนี้ประสบความสำเร็จ ได้แก่

 • Trust : ผู้เป็นพี่เลี้ยงจะต้องสร้างบรรยากาศของความไว้เนื้อเชื่อใจ การเปิดใจกันระหว่างพี่เลี้ยงและพนักงาน

 • Self Esteem : ผู้เป็นพี่เลี้ยงจะต้องพยายามทำให้พนักงานเกิดความภาคภูมิใจหรือความรู้จักคุณค่าในตนเอง เป็นการยอมรับความสามารถของตนเอง

 • Partnership Building : ผู้เป็นพี่เลี้ยงจะต้องสร้างความรู้สึก ความผูกพันร่วมกันในเป้าหมายและความสำเร็จที่เกิดขึ้นจากการทำงาน

 • Time : ผู้เป็นพี่เลี้ยงจะต้องกำหนดระยะเวลาในการพูดคุยและตกลงร่วมกันถึงเป้าหมายที่ต้องการให้ประสบความสำเร็จเป็นระยะ

 • Respect : ผู้เป็นพี่เลี้ยงจะต้องเคารพและยอมรับความคิดเห็นและการแสดงออกของพนักงานด้วยความเต็มใจและจริงใจ

 5. ขั้นตอนการติดตามและประเมินผล โปรแกรมพี่เลี้ยงจะสิ้นสุดตามกำหนดเวลาที่ตกลงกันไว้ระหว่างพี่เลี้ยงกับพนักงาน ขั้นตอนนี้ผู้เป็นพี่เลี้ยงจะต้องประเมินผลการทำงาน การรับรู้ และทัศนคติของพนักงานว่าปรับเปลี่ยนไปและสามารถปรับตัวต่อการทำงานได้หรือไม่ รวมถึงการเปิดโอกาสให้พนักงานพูดคุยและสอบถามประเด็นที่สงสัย นอกจากนี้ ผู้เป็นพี่เลี้ยงจะต้องทำให้พนักงานเกิดความมั่นใจว่าภายหลังจากเสร็จสิ้นโปรแกรมนี้แล้ว พนักงานยังสามารถพูดคุยหรือขอคำปรึกษาจากพี่เลี้ยงได้ เพื่อทำให้พนักงานเกิดความรู้สึกไม่โดดเดี่ยวหรือเกิดความวิตกกังวลใจในการทำงานหรือการใช้ชีวิตอยู่ในองค์กร

      ปัจจัยแห่งความสำเร็จ การทำ Mentoring จะประสบความสำเร็จได้นั้น ขึ้นอยู่กับปัจจัยหรือเงื่อนไขดังต่อไปนี้

 1. องค์กรความมีระบบการคัดเลือก ทดสอบคุณสมบัติ ระบบการประเมินผลการปฏิบัติหน้าที่พี่เลี้ยง เพื่อค้นหา และพัฒนาพี่เลี้ยงให้เป็นบุคลากรที่มีความสามารถ รวมถึงการจัดระบบการฝึกอบรมพัฒนาความสามารถของการเป็นพี่เลี้ยงที่ดี ทำให้พี่เลี้ยงรู้บทบาทหน้าที่ รู้วิธีการและขั้นตอนการเป็นพี่เลี้ยง

 2. พี่เลี้ยงจะต้องเป็นแบบอย่าง (Role Model) ที่ดี มีความเหมาะสม เป็นที่ยอมรับกันในองค์กร ซึ่งการคัดเลือกบุคคลที่จะเป็นพี่เลี้ยงจึงมีความสำคัญมาก ดังนั้น ก่อนที่จะกำหนดว่าใครควรจะเป็นพี่เลี้ยงนั้นองค์กรจะต้องกำหนดเกณฑ์หรือมาตรฐานในการพิจารณาหาบุคลากรที่เหมาะสมที่จะเป็นพี่เลี้ยง

 3. พี่เลี้ยงต้องสามารถให้ข้อมูลป้อนกลับได้อย่างมีประสิทธิภาพ มีความจริงใจ และตรงไปตรงมา รวมถึงจะต้องมีทักษะในการพูดคุยกับพนักงาน สามารถยกเหตุการณ์ที่เป็นพฤติกรรมที่เกิดขึ้นจริงในองค์กรเพื่อให้เกิดความชัดเจน ซึ่งอาจมาประสบการณ์ทำงานจริงของพี่เลี้ยงเองหรือจากผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์ในเรื่องนั้น

 4. การเอาใจใส่ของพี่เลี้ยงสำคัญมาก ผู้เป็นพี่เลี้ยงจะต้องจัดสรรเวลาให้พนักงานได้อย่างเต็มที่ และสม่ำเสมอ มีความต่อเนื่อง ไม่ว่าจะเป็นรูปแบบอย่างเป็นทางการ เช่น การประชุมพูดคุยกันในช่วงเวลาทำงาน หรืออย่างไม่เป็นทางการ เช่น ไปรับประทานอาหารกลางวัน สื่อสารผ่าน E-mail เป็นต้น

 5. ผู้ที่เป็นพี่เลี้ยงจะต้องตระหนังถึงความสำคัญของบทบาท การวางตัวและขอบเขตการเป็นพี่เลี้ยงที่ชัดเจน โดยไม่ก้าวก่ายเรื่องส่วนตัวของพนักงานมากจนเกินไป เว้นแต่พนักงานต้องการขอคำปรึกษาจากพี่เลี้ยงเท่านั้น

บทความดีๆ จากนิตยสาร Business Law & Human Resource Variety : บทความ HR Development : ดร.อาภรณ์ ภู่วิทยพันธุ์

Mentoring System (3)

     ในบทความเรื่องระบบพี่เลี้ยงตอนที่ 3 นี้ จะกล่าวถึงประโยชน์ทั้งต่อองค์กร ต่อตัวของ MenteeและMentor เองว่ามีอะไรบ้าง และมีวิธีการ Implement ให้เข้ากับองค์กรได้อย่างไรครับ ซึ่งก็ได้มีนักวิชาการและนักบริหารทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งเชี่ยวชาญทั้งด้านภาคทฤษฏีและภาคปฏิบัติ ต่างให้ความเห็นว่า การนำระบบพี่เลี้ยง มาใช้ในองค์กรนั้น สามารถก่อให้เกิดประโยชน์ต่างๆ หลายประการ ดังนี้ (อาจารย์อุไรวรรณ อยู่ชา : องค์กรนี้ (ต้อง) มีพี่เลี้ยง)

ประโยชน์ต่อองค์กร

• สามารถพัฒนาบุคลากรที่มีความสามารถ มีศักยภาพ ได้เร็วกว่าปกติ
• จูงใจพนักงานที่มีผลการปฏิบัติงานดี และมีศักยภาพในการทำงานสูงให้คงอยู่กับหน่วยงาน
• กระตุ้นให้พนักงานสร้างผลงานมากขึ้น พร้อมที่จะทำงานหนักและท้าทายมากขึ้น
• สร้างบรรยากาศการทำงานที่ดี
• ลดปัญหาการลาออกของพนักงานใหม่
• พัฒนาระบบการสื่อสารสองทางระหว่าง Mentor และ Mentee

ประโยชน์ต่อ Mentee

• ปฏิบัติงานได้อย่างถูกต้อง
• มีผลงานที่เป็นไปตามเป้าหมายที่องค์กรกำหนด
• มีความสัมพันธ์ที่ดีต่อทีมงาน
• กล้าแสดงความคิดเห็น
• ปรับตัวเข้ากับวัฒนธรรมองค์กรได้
• มีทัศนคติที่ดีต่อองค์กร

ประโยชน์ต่อ Mentor

• พัฒนาศักยภาพของตนเอง
• สร้างโอกาสในการเติบโต

วัตถุประสงค์หลักของการนำระบบพี่เลี้ยงมาใช้
      เหตุผลหลักที่เป็นจุดกำเนิดของ "ระบบพี่เลี้ยง" ในองค์กรส่วนใหญ่ เกิดจากปัญหาความขัดแย้งด้านวัฒนธรรมในการทำงานระหว่างพนักงานเก่ากับพนักงานใหม่ ปัญหาการปรับตัวเข้ากับเพื่อนร่วมงานใหม่ หัวหน้าใหม่และลักษณะงานใหม่ของพนักงานที่โอนย้ายหรือได้รับการ Promote หรือเมื่อรับพนักงานใหม่เข้ามาทำงานแล้ว ไม่สามารถปรับตัวเข้ากับองค์กรที่มีกฏระเบียบข้อบังคับต่างๆ ที่แตกต่างจากมหาวิทยาลัยหรือองค์กรที่เคยทำงานมาก่อน หรือน้องใหม่ขาดความรู้ความเข้าใจเรื่องขนบธรรมเนียม วัฒนธรรมการทำงาน ค่านิยมและทัศนคติของคนในองค์กร จึงทำให้ปฏิบัติตัวได้ไม่ถูกต้อง และรู้สึกว้าเหว่ เมื่อมีปัญหาก็ไม่ทราบว่าจะปรึกษาใคร จะปรึกษาหัวหน้าก็ไม่กล้า เป็นต้น โดยแบ่งออกเป็น 2 แบบ คือ
     1. วัตถุประสงค์ของการจัดทำระบบพี่เลี้ยงพนักงานใหม่ 
     การสร้างระบบพี่เลี้ยงพนักงานใหม่นั้น องค์กรส่วนใหญ่มีวัตถุประสงค์หลักอยู่ด้วยกัน 5 ข้อ ได้แก่

• เพื่อให้น้องใหม่ปรับตัวเข้ากับองค์กร หัวหน้า เพื่อนร่วมงานและสภาพแวดล้อมในการทำงานได้
• เพื่อให้น้องใหม่มีความรู้ ความเข้าใจ ในเรื่องของวัฒนธรรม การทำงาน ค่านิยม และทัศนคติของคนในองค์กร
• เพื่อให้น้องใหม่ได้มีที่ปรึกษา ซึ่งคอยให้คำแนะนำในเรื่องต่างๆ รอบตัว รวมทั้งการสร้างให้เกิดสัมพันธภาพและความเข้าใจที่ดีต่อกันทั้งรุ่นพี่ๆ และหัวหน้า
• เพื่อให้พนักงานใหม่มี Role Model หรือผู้ที่เป็นแบบอย่างที่ดีในการทำงาน และการใช้ชีวิตในองค์กรอย่างมีความสุข
• เพื่อให้พนักงานใหม่มีทัศนคติที่ดี และผูกพันต่อองค์กร

     2. วัตถุประสงค์ของการจัดทำระบบพี่เลี้ยงพนักงานเก่า
     อีกเหตุผลหนึ่งในการสร้างระบบพี่เลี้ยงในองค์กร เกิดจากปัญหาพนักงานที่ได้รับการเลื่อนระดับ เลื่อนชั้น เลื่อนตำแหน่ง หรือพนักงานที่โอนย้ายให้ไปปฏิบัติงานในหน่วยงานใหม่ เกิดปัญหาการขาดข้อมูลในการปรับตัวเข้ากับหน่วยงานใหม่ และทีมงานใหม่ ซึ่งไม่มีใครคอยให้คำแนะนำ หรือให้ข้อมูลที่เป็นประโยชน์ในการวางตัว หรือแนวทางการทำงานร่วมกับทีมใหม่ ส่งผลให้เกิดปัญหาความขัดแย้งขึ้นในการทำงานหรือมีแนวทางที่แตกต่างกัน ทำให้งานเป็นไปอย่างไม่มีประสิทธิภาพ และบรรยากาศการทำงานไม่ค่อยดี โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ผู้ที่ก้าวไปสู่การเป็นผู้บริหารระดับสูงบางท่านที่ไปรับตำแหน่งใหม่ เมื่อมีปัญหาข้อสงสัยเกิดขึ้น บางครั้งเกิดความลำบากใจ เกรงว่าการตัดสินใจบางเรื่องอาจจะผิดพลาด แต่ก็ไม่กล้าที่จะไปสอบถามกับผู้บริหารในระดับเดียวกัน ดั่งคำกล่าวที่ว่า "ยิ่งสูงยิ่งหนาว" ดังนั้น องค์กรที่พบกับปัญหานี้ จึงไม่มีการกำหนดให้ "ระบบพี่เลี้ยง" นอกจากจะเป็นเรื่องของการดูแลพนักงานใหม่แล้ว ยังครอบคลุมไปถึงพนักงานเก่ากลุ่มนี้ด้วย
     การสร้าง "ระบบพี่เลี้ยงพนักงานเก่า" นั้น องค์กรส่วนใหญ่มีวัตถุประสงค์หลักอยู่ด้วยกัน 4 ข้อ ได้แก่

• เพื่อให้ปรับตัวเข้ากับหัวหน้าใหม่ ลูกน้องใหม่ และลักษระงานใหม่
• เพื่อให้มีที่ปรึกษา ซึ่งคอยให้คำแนะนำในเรื่องต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับหน่วยงานใหม่ รวมทั้งการสร้างให้เกิดสัมพันธภาพและความเข้าใจที่ดีต่อกันในทีมงาน
• เพื่อให้มี Role Model ในการทำงานในระดับที่สูงขึ้น หรือลักษณะงานใหม่ และมีความสุขกับการทำงานที่เปลี่ยนไป
• เพื่อให้มีทัศนคติที่ดีกับงาน และหน่วยงาน

     เมื่อเราได้ทราบถึงประโยชน์และวัตถุประสงค์ของการจัดทำระบบพี่เลี้ยงในองค์กรแล้ว ผมเชื่อว่าหลายท่านคงเห็นว่าระบบนี้มีประโยชน์อย่างมากทีเดียวครับ เพราะจากที่ผมได้ศึกษาดูพบว่า สามารถเริ่มได้โดยยังไม่ต้องเริ่มระบบใหม่ๆ อื่นเช่น KPIs, Competency เลย เพราะเมื่อ 20 ปีที่แล้ว ยังไม่มีระบบดังกล่าวโดยสามารถใช้ได้เป็นอย่างดี และยังเป็นการส่งเสริมให้เกิดระบบการบริหารอื่นๆ อีกด้วย ในครั้งต่อไปเรามาศึกษากันถึงการ Implement ระบบพี่เลี้ยงไปใช้ในองค์กรกันนะครับ ขอบคุณครับ

บทความดีๆ จากหนังสือองค์กรนี้ (ต้อง) มีพี่เลี้ยง : อาจารย์อุไรวรรณ อยู่ชา และนิตยสาร Business Law & Human Resource Variety : บทความ HR Development : ดร.อาภรณ์ ภู่วิทยพันธุ์

Mentoring System (2)

     เมื่อบทความที่แล้วเราศึกษากันถึงเรื่องแนวคิด ความหมายของโปรแกรมพี่เลี้ยงกันแล้ว ในบทความนี้เรามาศึกษาถึงรูปแบบ และประโยชน์รวมถึงวิธีการนำโปรแกรมพี่เลี้ยงเข้ามาใช้ในองค์กรของเรากันครับ โดยอาจารย์อุไรวรรณ อยู่ชา ได้เรียกโปรแกรมพี่เลี้ยงนี้ว่า Mentoring System หรือ Buddy System ซึ่งเป็นระบบที่พี่ (Mentor) จะต้องดูแล คอยให้ความช่วยเหลือและให้คำปรึกษาแนะนำเมื่อน้อง (Mentee) มีปัญหา
Mentoring แบบคู่ VS แบบกลุ่ม
แบบคู่
     รูปแบบของ Mentoring ในยุคแรกๆ นั้น จะเป็น "แบบคู่" คือ จับคู่กันระหว่าง Mentor 1 คน ต่อ Mentee 1 คน หรือ 2 คน หรือเรียกว่า "พี่ใคร พี่มัน น้องใคร น้องมัน" และต่อมาก็ได้มีการพัฒนาระบบพี่เลี้ยงใหม่ เนื่องจากมีข้อจำกัดหลายรประการที่ทำให้การกำหนดรูปแบบ Mentoring แบบคู่ ไม่ประสบความสำเร็จ เช่น

     1. หา Mentor ได้ไม่เพียงพอกับจำนวน Mentee เพราะ Mentor หายาก

     2. Mentee ได้เรียนรู้หรือได้รับคำแนะนำจาก Mentor เพียงคนเดียวนั้นไม่เพียงพอต่อการพัฒนาให้ Mentee มีแนวคิดและมุมมองที่แตกต่างออกไป

แบบกลุ่ม

     และเนื่องจากการพัฒนาบุคคลนั้นต้องอาศัยเครือข่ายของกลุ่มคนที่มีความรู้ ประสบการณ์ที่หลากหลายออกไป ซึ่งรวมถึงเครือข่ายในกลุ่มเพื่อนร่วมงานด้วย ดังนั้น จึงได้มีแนวคิด "ระบบพี่เลี้ยงแบบกลุ่ม" เกิดขึ้น หรือเรียกว่า "กลุ่มเรียนรู้" นั้น จะกำหนดดไว้ Mentor รับผิดชอบในการเป็นผู้นำให้เกิดการเรียนรู้ (Learning Leader) โดยจัดให้เกิดการเรียนรู้กระจายไปยังสมาชิกทุกคน รวมทั้งเพิ่มความรู้ให้แก่ตัวผู้ทำหน้าที่ Mentor ด้วย ระบบพี่เลี้ยงแบบกลุ่มนี้จะถือว่า "Mentor" คือ Learning Leader โดย Mentor จะกำหนดประเด็นการให้คำแนะนำ ซึ่งนอกจากจะได้แบ่งปันความรู้แก่น้องๆ เป็นกลุ่มๆ แล้ว วิธีการนี้ยังเป็นการพัฒนาทักษะการทำงานเป็นทีมให้แก่กลุ่มของ Mentor ที่มารวมตัวกันแลกเปลี่ยนข้อมูล เนื้อหาความรู้ สรุปประเด็นต่างๆ ที่จะนำไปถ่ายทอดให้แก่ Mentee ซึ่งกลุ่มของ Mentor ที่มารวมตัวกัน ก็จะกลายเป็นกลุ่มแห่งการเรียนรู้ (Learning Group) ซึ่งคล้ายกับ Learning Team ตามแนวทาง Learning Organization ของ Peter Senge ที่กล่าวว่า "เมื่อทีมเกิดการเรียนรู้อย่างแท้จริงแล้ว ผลลัพธืที่ได้ไม่เพียงก่อนให้เกิดผลงานที่ดีขึ้นเท่านั้น แต่สมาชิกแต่ละคนในทีมก็เจริญก้าวหน้าเร็วขึ้นด้วย"

     ดังนั้น Mentor ในระบบ Mentoring แบบกลุ่ม จึงทำหน้าที่เป็นผู้นำของกลุ่มการเรียนรู้ โดยช่วยให้กลุ่มเข้าใจองค์กร นำเสนอแนวทางการทำงานให้แก่กลุ่ม และช่วยให้กลุ่มกำหนดทิศทางของการพัฒนาตนเอง กระบวนการนี้จะช่วยให้ Mentee ได้รับทั้งความรู้ และเรียนรู้จากรประสบการณ์จริงของ Mentor แต่ละคนซึ่งมีกระบวนทัศน์แตกต่างจากตน

     รูปแบบ "Mentoring แบบกลุ่ม" นั้น หลายองค์กรในสหรัฐอเมริกาได้นำไป Implement พบว่า บางองค์กรก็ประสบความสำเร็จ และบางองค์กรไม่ประสบความสำเร็จ ทั้งนี้เนื่องจากเมื่อ Mentee มีปัญหาในเรื่องทั่วๆ ไป ไม่เฉพาะเจาะจง ก็ไม่ทราบว่าจะไปขอความรู้ หรือคำแนะนำจาก Mentor คนใด หรือเรียกว่า ไม่มี Mentor เป็นของตนเองนั่นเอง และการรวมกลุ่มของ Mentor เป็นไปได้ยาก เพราะแต่ละคนมีภาระกิจมากและเวลาไม่ค่อยตรงกัน ดังนั้น หลายองค์กรจึงย้อนกลับมานำแนวคิด Mentoring แบบคู่ มาใช้อีก

Mentoring แบบเป็นทางการ VS แบบไม่เป็นทางการ

     จากบทความของดร.อาภรณ์ ภู่วิทยพันธุ์ ได้กล่าวถึงรูปแบบของระบบพี่เลี้ยง (โปรแกรมพี่เลี้ยง) ไว้ว่ามีทั้งอย่างเป็นทางการและไม่เป็นทางการ โดยแบ่งออกตามช่วงระยะเวลาของการเป็นพี่เลี้ยง (เขียนโดย Shea, G. F. ปี 1992) ดังต่อไปนี้

แบบเป็นทางการ
ระยะสั้น
     Mentor พนักงานที่มีตำแหน่งในระดับที่สูงกว่าได้รับมอบหมายให้คำแนะนำ แต่ Mentee ที่เป็นพนักงานที่ระดับต่ำกว่า เช่น กรณีการเป็นพี่เลี้ยงพนักงานใหม่
ระยะยาว
     การที่องค์กรจัดโครงการ Mentoring Program และมอบหมายผู้ที่จะเป็น Mentor และ Mentee อย่างชัดเจน โดยเป็นโครงการให้คำปรึกษาแนะนำ สอนงาน เพื่อให้ Mentee มีทักษะตามที่องค์กรต้องการ และมีความก้าวหน้าในสายอาชีพ
แบบไม่เป็นทางการ
ระยะสั้น
     พนักงานที่ระดับต่ำกว่ามาขอคำแนะนำจากพนักงานที่มีตำแหน่งในระดับที่สูงกว่าอย่างไม่เป็นทางการ จบในระยะเวลาสั้นๆ จึงทำให้ความสัมพันธ์ไม่ต่อเนื่อง
ระยะยาว
     พนักงานที่ระดับต่ำกว่ามาขอคำแนะนำจากพนักงานที่มีตำแหน่งในระดับที่สูงกว่า ในเรื่องใดเรื่องหนึ่ง และมีความสัมพันธ์กันยาวนาน

     หลังจากได้อ่านบทความแล้ว คงจะมองภาพออกแล้วนะครับว่าจะนำรูปแบบไหนไปใช้ดี โดยในครั้งต่อไปเรามาศึกษากันถึงข้อดี ข้อเสียและวิธีการประยุกต์ใช้ระบบพี่เลี้ยงในองค์กรกันครับ ขอบคุณครับ

บทความดีๆ จากหนังสือองค์กรนี้ (ต้อง) มีพี่เลี้ยง : อาจารย์อุไรวรรณ อยู่ชา และนิตยสาร Business Law & Human Resource Variety : บทความ HR Development : ดร.อาภรณ์ ภู่วิทยพันธุ์

Mentoring System (1)

     ในบทความนี้เรามาศึกษากันถึงเรื่อง ระบบพี่เลี้ยง (Mentoring System) ซึ่งเป็นอีกเครื่องมือหนึ่ง (My HR Tools) ของการทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรที่ได้รับความสนใจจากผู้บริหารและมีการนำมาใช้ปฏิบัติแล้วในหลายๆ องค์กร เช่น ปูนซีเมนต์ไทย ได้นำมาใช้มากกว่า 20 ปีแล้ว

     โดยก่อนที่เราจะเรียนรู้เรื่อง ระบบพี่เลี้ยง เรามารู้จักกับคำว่า "พี่เลี้ยง" และ "ระบบพี่เลี้ยง" จากแนวคิด หลักการ ในแง่ของทฤษฎีกันก่อนครับ เพื่อที่จะได้ทราบถึงความเป็นมา ซึ่งจากหนังสือองค์กรนี้ (ต้อง) มีพี่เลี้ยง ที่เขียนโดยอาจารย์ อุไรวรรณ อยู่ชา ได้เขียนไว้ดังนี้

ทำความรู้จักกับความหมายและแนวคิดของ Mentoring

     ซึ่งคำว่า "Mentor" นั้น มาจากตำนานของชาวกรีกยุคโบราณ ซึ่งเล่ากันว่า ในช่วงที่บรรดาผู้ปกครองนครรัฐต่างๆ ของกรีก ต่างต้องไปรบที่กรุงทรอย ด้วยสาเหตุเพราะ เจ้าชายปารีส ได้แย่งนางเฮเลน จากผู้ครองนครรัฐองค์หนึงของกรีกไป ส่งผลให้ชาวกรีกเกิดความไม่พอใจ จนก่อนให้เกิดสงครามระหว่างกรีกและทรอยขึ้น ในบรรดาผู้ครองนครรัฐของกรีกในยุคนั้น ผู้ที่ได้ชื่อว่าเป็นผู้ครองนครที่เจ้าปัญญา และเก่งที่สุดก็คือ Odysseus (โอดีสซีอุส) ผู้ครองนครรัฐ ITHACA

    ในขณะที่ Odysseus เดินทางไปรบที่กรุงทรอย ก็ได้ฝากลูกชายของตนที่ชื่อ Telemachus ไว้กับเพื่อนสนิทคนหนึ่งของเขาซึ่งชื่อว่า "Mentor" ซึ่ง Odysseus ได้จากบ้างเมืองไปนานนับสิบปี ในระหว่างนั้น Mentor ก็ได้เฝ้าฟูมฟัก ดูแล สั่งสอน ให้คำแนะนำต่างๆ แก่ Telemachus ลูกชายของเขา จนทำให้ Telemachus เป็นเด็กหนุ่มที่มีความสามารถ เรียกว่า Mentor ไม่ทำให้ Odysseus ผิดหวังเลย

     ต่อมาเมื่อมีการบัญญัติศัพท์ต่างๆ ขึ้นในยุคกรีก ชื่อ "Mentor" ได้ถูกบัญญัติเป็นคำศัพท์ โดยที่ American Heritage Dictionary ให้ความหมาย "Mentor" ว่า A wise and trusted counselor or teacher ในยุคต่อมาคำว่า Mentor ได้ถูกนักวิชาการและผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารต่างๆ ให้คำนิยามและความหมายของคำว่า Mentor ไว้หลากหลาย เช่น
     Webster (1990) ได้ให้ความหมายของคำว่า "พี่เลี้ยง" ไว้ว่าเป็นผู้ที่มีความใกล้ชิด ไว้วางใจได้ เป็นผู้ที่มีประสบการณ์ สามารถเป็นที่ปรึกษาและแนะนำให้แก่ผู้อื่นได้

     Bayle & James (1990) ได้กล่าวว่า "พี่เลี้ยง" หมายถึง ผู้ชี้แนะแก่ผู้ขอรับคำปรึกษา หรือผู้ที่อยู่ในความดูแล ทั้งที่อยู่ในรูปเป็นทางการและไม่เป็นทางการ ซึ่งเป็นวิธีการสร้างความสัมพันธ์ที่ดี และสร้างความพึงพอใจในอาชีพของตน

     John C.Crosby ได้กล่าวว่า "พี่เลี้ยง" หมายถึง ผู้ที่ต้องใช้ความคิดในการวิเคราะห์ ใช้หูในการรับฟัง และการนำเสนอทิศทางที่ถูกต้องให้แก่อีกฝ่ายหนึ่ง

    Nigel MacLennan ได้ให้คำนิยามว่า "พี่เลี้ยง" หมายถึง ผู้ที่พร้อมจะช่วยให้ผู้ปฏิบัติได้เกิดการเรียนรู้ และให้ความช่วยเหลือแก่บุคคลที่ได้รับการมอบหมาย

ทำความเข้าใจระบบพี่เลี้ยง (Mentoring System)

      Mentoring หมายถึง ระบบพี่เลี้ยง ได้เริ่มมีการจัดทำระบบพี่เลี้ยงและนำมาใช้กันอย่างจริงจังขขึ้นเมื่อประมาณ 20 ปีผ่านมาในสหรัฐอเมริกา โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อพัฒนาบุคคลให้มีความสามารถสูงขึ้น และใช้ในการพัฒนาผู้หญิงให้สามารถก้าวขึ้นสู่การเป็นผู้บริหารได้เท่าเทียมกับผู้ชาย

     เมื่อได้มีการพัฒนาระบบ Mentoring มาใช้มากขึ้น ก็มีการปรับเปลี่ยนวัตถุประสงค์ของระบบพี่เลี้ยงโดยกำหนดไว้ว่า ระบบพี่เลี้ยงจัดทำขึ้นเพื่อให้ผู้ที่มีความสามารถ หรือผู้ที่ได้รับการยอมรับ หรือผู้บริหารในหน่วยงานทำหน้าที่ให้คำปรึกษาและแนะนำช่วยเหลือรุ่นน้อง หรือผู้ที่อยู่ในระดับต่ำกว่าในเรื่องที่เป็นประโยชน์ต่อการทำงานเพื่อให้มีศักยภาพสูงขึ้น ซึ่งอาจไม่เกี่ยวกับหน้าที่ในปัจจุบันโดยตรงก็ได้ และเรียกผู้ทำหน้าที่ดังกล่าวว่า พี่เลี้ยง หรือ Mentor ส่วนบุคคลที่ได้รับการดูแลจากผู้ที่ได้รับมอบหมาย เรียก Mentee บางองค์กรจะเรียกระบบพี่เลี้ยงหรือ Mentoring System นี้ว่า Buddy System เป็นระบบที่พี่เลี้ยงจะต้องดูแล เอาใจใส่น้อง คอยให้ความช่วยเหลือและให้คำปรึกษาแนะนำเมื่อ Mentee มีปัญหา

     ซึ่งดร.อาภรณ์ ภู่วิทยาพันธุ์ ได้กล่าวไว้ว่าโปรแกรมพี่เลี้ยงนี้ (Mentoring Program) เน้นการพัฒนาแบบมีส่วนร่วม (Development Partnership) จากบุคคลที่ต้องทำหน้าที่แลกเปลี่ยนความรู้ ประสบการณ์ ข้อมูลต่างๆ และมุมมองส่วนบุคคล เพื่อส่งเสริม สนับสนุน และผลักดันให้อีกฝ่ายมีความพร้อมในการทำงาน พร้อมที่จะเจริญเติบโตและมีความก้าวหน้าในสายอาชีพ ดังนั้น โปรแกรมพี่เลี้ยงจึงเป็นรูปแบบการพัฒนาที่เน้นให้เกิดการสร้างโอกาสในการมีส่วนร่วม การแก้ไขปัญหาและการกำหนดเป้าหมายเพื่อให้งานบรรลุผลสำเร็จ ตามที่ผู้บังคับบัญชาต้องการนั่นเอง ซึ่งลักษณะพิเศษของโปรแกรมพี่เลี้ยงนั้น ผู้เป็นพี่เลี้ยงนั้นสามารถเป็นบุคคลอื่นไม่จำเป็นที่พี่เลี้ยงจะต้องเป็นผู้บังคับบัญชาหรือหัวหน้างานโดยตรง ซึ่งความหมายของการเป็นพี่เลี้ยงนั้นมีความหมายรวมถึง

     1. การเป็นผู้สนับสนุน (Admocate) คือ เป็นผู้ให้กำลังใจและให้ความช่วยเหลือ

     2. การเป็นผู้สอนงาน (Coach) คือ เป็นผู้ทำหน้าที่ในบทบาทผู้สอน
     3. การเป็นผู้ให้คำปรึกษา (Consultant) โดยทำหน้าที่ให้คำแนะนำ ดูแลทั้งการทำงาน การวางแผนเป้าหมายในอาชีพให้กับพนักงาน เพื่อให้พนักงานมีความสามารถที่สูงขึ้น และการใช้ชีวิตส่วนตัว ในรูปแบบทั้งเป็นทางการและไม่เป็นทางการ

     เป็นอย่างไรบ้างครับสำหรับเครื่องมือที่ใช้ในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์นี้ (My HR Tools) หลายคนที่กำลังมองหาวิธีการพัฒนาคนให้อยู่กับองค์กรนานๆ ไม่ใช่เข้ามาทำงานเดือนเดียวก็ลาออก หรือไม่กี่วันก็หายตัวไปแล้ว ก็สามารถนำแนวคิดในเรื่อง "พี่เลี้ยง" นี้ไปใช้ได้ครับ โดยในบทความต่อไปเรามาศึกษากันถึง รูปแบบ ประโยช์ และขั้นตอนการทำระบบพี่เลี้ยงกันนะครับ

บทความดีๆ จากหนังสือองค์กรนี้ (ต้อง) มีพี่เลี้ยง : อาจารย์อุไรวรรณ อยู่ชา และนิตยสาร Business Law & Human Resource Variety : บทความ HR Development : ดร.อาภรณ์ ภู่วิทยพันธุ์

Employee Engagement (3)

     จากบทความที่ผ่านมาหวังเป็นอย่างยิ่งว่าทุกท่านจะเข้าใจและนำไปใช้กับองค์การอย่างมีประสิทธิภาพครับ ในบทความนี้จะเป็นเติมเต็มความเข้าใจถึง Employee Engagement มากขึ้น โดยหนังสือ Productivity Cornor โดยคุณพรรัตน์ แสดงหาญ ได้ให้ความคิดเห็นเกี่ยวกับคำว่า Engagement กับ Commitment ไว้ดังนี้
     ในแวดวง HR สมัยใหม่ เรามักจะได้ยินคำว่า Commitment กับ Engagement อยู่บ่อยๆ ซึ่งทั้งสองคำนี้ต่างก็เป็นที่หมายปองของทุกองค์กร คำว่า Commitment ไม่ใช่คำใหม่ เคยมีการแปลเป็นภาษาไทยว่า "ความผูกพันทางใจ" ของพนักงานในการทำงานกับองค์กร ส่วนคำว่า Engagement เป็นคำใหม่กว่า เพิ่มได้รับความนิยมเมื่อไม่นานมานี้ ดังนั้น จะใช้ภาษาไทยว่าอะไรก็ยังไม่ชัดเจนนัก ดังนั้น จึงขอใช้ทับศัพท์ภาษาอังกฤษไปก่อน
     ความเหมือนของสองคำข้างต้น คือ การที่องค์กรต้องการให้คำทั้งสองเกิดขึ้นอย่างเป็นรูปธรรม ส่วนความต่างอยู่ที่ Commitment จะมุ่งให้เกิดกับองค์การ แต่ Engagement จะมุ่งให้เกิดในการทำงาน (commitment to an organization and engagement in a job) ด้วยเหตุนี้เอง จึงเป็นที่มาว่าทำไมองค์กรทั้งหลายจึงต้องการให้พนักงานมีทั้ง Commitment และ Engagement

     รู้จักกับ Commitment ให้มากขึ้น

     Commitment หรือความผูกพันทางใจเป็นความรู้สึกที่พนักงานมีให้กับองค์กร เช่น การยอมรับในเป้าหมายและแนวทางการดำเนินงานขององค์กร ความต้องการเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร เป็นต้น ซึ่งเราอาจแบ่งประเภทของความผูกพันทางใจนี้ได้ 3 ประเภท คือ

     1. เราทำงานที่นี่ เพราะเราชอบองค์กรนี้

     ผู้ที่มี commitment ระดับนี้จะมีความรู้สึกที่ดีต่อองค์กร เขาหรือเธอยินดีที่จะเสียสละและทุ่มเทกำลังแรงกำลังใจให้กับองค์กรอย่างเต็มความสามารถ แทบจะเรียกได้ว่าหายใจเข้าหายใจออกเพื่อองค์กรตลอดเวลา ความภูมิใจในชีวิตการทำงาน คือ การที่ได้ทำงานกับองค์กรแห่งนี้ และแน่นอนว่าเขาหรือเธอไม่คิดที่จะนอกใจไปทำงานที่อื่นแน่นอน

     2. เราทำงานที่นี่ เพราะเราจำเป็นต้องอยู่องค์กรนี้

     ผู้ที่มี commitment ระดับนี้จะรู้สึกว่า เขาหรือเธอจะอยู่กับองค์กรด้วยเหตุผลความจำเป็นบางอย่าง เช่น รอบำนาญ รอเงินกองทุนสำรองเลี้ยงชีพ หรือต้องการมีประวัติการทำงานที่น่าสนใจ เป็นต้น โดยพนักงานที่มีความผูกพันทางใจระดับนี้เพียงอย่างเดียว คงไม่เพียงพอที่จะทำให้พนักงานทุ่มเทแรงกายแรงใจในการทำงานอย่างเต็มความสามารถ

     3. เราทำงานที่นี่ เพราะเราควรทำงานให้กับองค์กรนี้
     ผู้ที่มี commitment ระดับนี้จะรู้สึกดีต่อองค์กรหรืออย่างตอบแทนองค์การ เพราะเขาหรือเธอมีเหตุผลที่ทำให้คิดว่าควรต้องทำงานอย่างเต็มความสามารถให้กับองค์การแห่งนี้ เช่น การได้รับทุนการศึกษา การมีเพื่อนร่วมงานที่ดี หรือการได้รับความช่วยเหลือบางอย่างจากหน่วยงาน
     ในทางปฏิบัติแล้วพบว่า Commitment แบบแรกและแบบที่สามจะมีความสัมพันธ์กัน ถ้าพนักงานมี Commitment ทั้งแบบที่แรกและแบบที่สามต่อบริษัท แน่นอนว่าพนักงานพอใจที่จะทำงานที่บริษัทแห่งนี้และมั่นใจว่าการอุทิศทุ่มเทการทำงานให้กับบริษัทเพราะเป็นสิ่งที่ควรทำ และทำงานอย่างมีความสุขไม่คิดจะไปทำงานที่อื่นเลย ในขณะเดียวกัน ความเป็นจริงอีกด้านบอกเราว่ามีพนักงานอีกไม่น้อยที่มี Commitment แบบที่สองคือ ยังผ่อนบ้านผ่อนรถไม่หมด ลูกก็ยังเล็ก อายุมากแล้ว หางานใหม่ยาก ขออยู่ไปก่อน ถ้าเป็นอย่างนี้ องค์กรจะต้องทบทวนดูว่าจะทำให้พนักงานเหล่านั้นมี commitment แบบที่หนึ่งหรือแบบที่สามด้วยอย่างไร

     ทำความเข้าใจกับ Engagement

    ผู้ที่มี Job engagement สูงจะให้ความสนใจกับงานที่ทำมากกว่าองค์กรหรือบริษัทที่ทำ เขาหรือเธอจะมีความสุขอยู่กับงานโดยไม่คำนึงถึงเวลา จะมาแต่เช้าแล้วกลับดึกดื่นก็ไม่ใช่ประเด็นสำคัญ ดังนั้น เราจึงเห็นคนเหล่านี้ยุ่งกับงานตลอดเวลา จนดูเหมือนว่าไม่มีเวลาว่างเลย แต่สิ่งที่เห็นเป็นคนละเรื่องกับ Commitment ที่ได้กล่าวไว้ตั้งแต่ต้น เพระมีข้อมูลที่น่าตกใจจากการสำรวจของ Computerworld ในอเมริกาพบว่าประมาณ  1 ใน 3 ของหนุ่มสาว IT ที่ทำงานหามรุ่งหามค่ำกำลังมองหางานใหม่ และอีก 56% บอกว่าแม้จะไม่ได้มองหางานใหม่ แต่ก็ต้องการให้บริษัทพิจารณาค่าตอบแทนให้เหมาะสมกว่านี้ ดังนั้น ถ้าเราเห็นพนักงานตั้งอกตั้งใจทำงานโดยไม่ปริปากก็ไม่ได้หมายความว่าเขายินดีที่จะทำงานให้กับองค์กรเราเสมอไป เพราะการที่เขามี engagement ไม่ได้หมายความว่าเขาจะมี commitment ด้วยเสมอไป

    สิ่งที่ต้องการคือทั้ง commitment และ engagement

    เนื่องจาก commitment มีความสัมพันธ์กับอัตราการลาออก ถ้าพนักงานมี commitment สูง อัตราการลาออกก็จะต่ำ ในขณะที่ engagement จะมีความสัมพันธ์กับอัตราการขาดงาน ถ้าพนักงานมี engagement สูง อัตราการขาดงานก็จะต่ำ ดังนั้น องค์กรทั้งหลายจึงให้ความสำคัญกับทั้ง commitment และ engagement เพราะไม่ว่าหน่วยงานไหนๆ คงไม่ต้องการให้พนักงานลาออกหรือหยุดงานบ่อยๆ อย่างแน่นอน การทำให้พนักงานยินดีและเต็มใจที่จะทำงานอย่างเต็มความรู้ความสามารถทั้งกายและใจจึงเป็นหน้าที่สำคัญของงาน HR และนี่คือเหตุผลที่ว่าทำไมในแวดวง HR จึงให้ความสำคัญกับทั้งสองเรื่องนี้เป็นอย่างมาก

บทความดีๆ จากนิตยสาร Productivity Cornor

Employee Engagement (2)

     บทความที่แล้ว เราได้ศึกษาถึงประโยชน์ที่ได้จากการมีความผูกพันต่อองค์การไปแล้ว ครั้งนี้เรามาศึกษาเพิ่มเติมถึงปัญหา สาเหตุ และแนวทางการป้องกันและแก้ไขเพื่อสร้างความผูกพันให้เกิดขึ้นในหน่วยงาน ก่อนอื่นเรามาดูความแตกต่างระหว่างพนักงานที่มีความผูกพันกับพนักงานที่ไม่มีความผูกพัน ดังนี้

     คงมองออกแล้วซิครับว่าในหน่วยงานของท่านมีสักกี่คนที่มีความผูกพัน (แล้วตัวท่านเองล่ะ มีความผูกพันหรือเปล่า?) ต่อไป เรามาศึกษาผลเสียจากการที่พนักงานลาออกกันต่อครับ

• ต้องประกาศรับสมัครพนักงานใหม่
• เสียเวลาและค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรม
• โอกาสที่จะเกิดปัญหาหรือความผิดปกติมมีเพิ่มมากขึ้น
• สูญเสียความรู้ที่ติดตัวกับพนักงานที่ลาออกไปหรือสมองไหล
• มีโอกาสที่พนักงานคนอื่นลาออกตาม เป็นต้น

     จะเห็นได้ว่า ผลเสียที่เกิดขึ้นไม่น้อยเลยทีเดียวใช่ไหมครับ? ถึงเวลาแล้วหรือยังที่ทุกฝ่ายจะต้องหันหน้าเข้าหากัน เพื่อสร้างให้เกิดความผูกพันขึ้นในองค์การ ซึ่งในการสร้างความผูกพันให้เกิดขึ้นจะแตกต่างกันออกไปขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมองค์การหรือการบริหารงาน เพื่อเป็นแนวทางเบื้องต้น โดยคุณณรงค์วิท แสนทอง ได้ให้แนวคิดเพื่อสร้างความผูกพันให้เกิดขึ้นกับหน่วยงานของท่าน โดยจำแนกตามปัจจัยทั้ง 3 เพื่อง่ายต่อการนำไปปฏิบัติ ดังนี้ครับ

 การสร้างความผูกพันจากพนักงาน

• ปฏิบัติงานด้วยความตั้งใจ ปฏิบัติตามขั้นตอนวิธีการทำงานอย่างถูกต้อง ไม่ลัดขั้นตอน เพื่อทำให้ผลงานที่ได้มีประสิทธิภาพ เมื่อผลงานดี ผลการประเมินประจำปีก็จะดีไปด้วยครับ
• ปฏิบัติตามกฏของบริษัท เพื่อที่จะเป็นตัวอย่างที่ดีให้กับเพื่อนพนักงานคนอื่นหรือกับพนักงานใหม่เพื่อจะได้ไม่โดนใบเตือน เพราะมีผลต่อการประเมินอาจโดนหักคะแนนความประพฤติได้
• ให้ความร่วมมือกับหัวหน้างานหรือเพื่อนร่วมงาน เพื่อที่จะทำงานให้บรรลุเป้าหมายของหน่วยงาน
• เสนอแนวคิดที่มีประโยชน์ต่อหน่วยงาน เช่น การปรับปรุงการทำงาน กิจกรรมไคเซ็น (การปรับปรุง และพัฒนาอย่างต่อเนื่อง) เป็นต้น

การสร้างความผูกพันจากหัวหน้างาน

• ใส่ใจในลูกน้องและเพื่อนร่วมงาน เพื่อสร้างความสัมพันธ์ที่ดีและสร้างความสามัคคีในสถานที่ทำงาน
• ไม่ควรรับปากในเรื่องที่ยังไม่มั่นใจว่าจะทำได้ เพื่อป้องกันความผิดหวังของพนักงาน
• ส่งเสริมให้ลูกน้องเกิดการปรับปรุงและพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เพื่อประโยชน์แก่ตนเองและหน่วยงาน เช่น กิจกรรมข้อเสนอแนะ (Suggestion) กิจกรรมการปรับปรุงและพัฒนาอย่างต่อเนื่อง (Kaizen)
• สร้างบรรยากาศการทำงานเป็นทีม เพื่อให้การทำงานมีประสิทธิภาพ เช่น Team Building
• ปฏิบัติงานด้วยความยุติธรรม ไม่ลำเอียง ไม่ทำให้ลูกน้องเกิดความรู้สึกไม่ยุติธรรมในการบริหารงาน
• ศึกษาหาความรู้เพิ่มเติม แล้วนำมาประยุกต์ใช้เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน
• ปรับปรุงและพัฒนาการทำงานให้ดีขึ้น ลดความสูญเปล่า เพื่อทำให้เกิดกำไร และทำให้การปฏิบัติงานมีประสิทธิภาพสูงสุด เป็นต้น

การสร้างความผูกพันจากองค์การหรือหน่วยงาน

• รับฟังความคิดเห็นของพนักงาน รวมไปถึงข้อร้องเรียนและข้อเสนอแนะ
• ส่งเสริมกิจกรรมที่สร้างความสามัคคีในการปฏิบัติงาน เช่น Sport Day การจัดเลี้ยง หรือนำเที่ยงประจำปี
• สร้างสภาพแวดล้อมในการทำงานให้สอดคล้องกับหลักของอาชีวอนามัยและความปลอดภัยในการทำงาน เช่น กิจกรรม 5ส หรือกิจกรรมทำความสะอาดครั้งใหญ่ (Big Cleaning Day) การตรวจสอบสภาพแวดล้อมในการทำงานประจำปี
• ส่งเสริมกิจกรรมการทำงานเป็นทีมในหน่วยงานต่างๆ
• สร้างวัฒนธรรมการทำงานที่ดีและเป็นที่ยอมรับของพนักงานทุกคน
• จัดระบบการบริหารงานที่มีความยืดหยุ่น ไม่เน้นกฏระเบียบมากจนพนักงานรู้สึกกดดันหรือโดนจ้องจัดผิด

     และขอฝากสิ่งที่สำคัญที่สุดในการสร้างความผูกพัน คือ "ความจริงใจ" และ "ความตั้งใจจริง" ของทุกคน ต้องอาศัยเวลาเป็นเครื่องพิสูจน์ ดังคำพูดที่ว่า "ความผูกพันไม่มีขาย อยากได้ต้องทำเอง" ซึ่งถ้าความผูกพันเกิดขึ้นที่ใดแล้ว ความเจริญก้าวหน้าและการเติบโตอย่างยั่งยืน จะตามมาอย่างแน่นอนครับ

บทความดีๆ จาก Business Law & Human Resource : HR Management : ณรงค์วิทย์ แสนทอง

Employee Engagement (1)

บริษัทเติบโตได้

ด้วยความผูกพันของพนักงาน

     ดร.เกศรา รักชาติ ได้ให้คำจำกัดความของ Employee Engagement ไว้ว่า หมายถึง พนักงานที่มีความตั้งใจทุ่มเทพลังกาย พลังใจให้กับการทำงานที่รับผิดชอบอย่างเต็มที่ พนักงานจะรู้สึกตื่นเต้นรู้สึกถึงความท้าทายกับงานที่ทำในแต่ละวัน พนักงานจะพัฒนาตัวเอง ดึงเอาความสามารถ หา “พรแสวง” พร้อมนำเอาพรสวรรค์ในตัวเองมาใช้ในการทำงานที่รับผิดชอบอย่างเต็มที่ พร้อมทั้งเรียนรู้ หาวิธีการใหม่ๆ ในการทำงานให้บรรลุเป้าหมายอยู่เสมอ
     และคุณณรงค์วิทย์ แสนทอง ได้ให้คำจำกัดความของ Employee Engagement ไว้ว่า หมายถึง ความผูกพันทางใจเป็นความรู้สึกที่พนักงานมีให้กับองค์กรและงานที่ทำอยู่ ซึ่งความผูกพันนี้จะมีผลต่ออัตราการลาออก การมาปฏิบัติงาน หรืออัตราการขาด ลา มาสาย ของพนักงาน โดยพนักงานที่มีความผูกพันต่อองค์กรสูงมักจะเป็นพนักงานที่มีอัตราการขาด ลา มาสายต่ำ (มักจะได้เบี้ยขยันทุกเดือน) เราลองมาพิจารณาดูสิครับว่า การที่คนเราจะทำงานในที่แห่งหนึ่งได้นานๆ และไม่คิดที่จะลาออกไปหางานใหม่ มีปัจจัยอะไรบ้าง
ปัจจัยที่ส่งผลต่อความผูกพัน (Employee Engagement) มีดังนี้

1. คุณสมบัติทางชีวภาพ ได้แก่ อายุตัว อายุงาน การศึกษา ตำแหน่งงาน เป็นต้น
2. การตอบสนองความต้องการส่วนบุคคล ได้แก่ ความรู้สึกว่าได้รับผลตอบแทนที่เป็นธรรม ความรู้สึกว่าได้รับการสนับสนุนจากหน่วยงาน ความต้องการประสบความสำเร็จในชีวิต ความสมดุลระหว่างการทำงานกับการใช้ชีวิตส่วนตัว
3. โอกาสความก้าวหน้าในสายอาชีพ ได้แก่ มีนโยบายวางแผนการเติบโตในสายอาชีพให้กับพนักงาน การได้รับโอกาสในการเติบโตในอาชีพในสายงานของตน การได้รับโอกาสในการพัฒนาทักษะที่จำเป็นในการทำงาน
4. การมีส่วนร่วมในงาน ได้แก่ การได้รับการสนับสนุนในการทำงาน หรือการดูแลเอาใจใส่จากหัวหน้างานหรือเพื่อนร่วมงาน การให้โอกาสในการมีส่วนร่วมในการตัดสินใน เป็นต้น
5. ลักษณะของงาน ได้แก่ ลักษณะการบริหารงานโดยภาพรวมของบริษัท วิธีการบังคับบัญชา การที่ทำงานได้เหมาะสมกับความรู้ ความสามารถ และความชำนาญ สภาพแวดล้อมในการทำงานเหมาะสมตามหลักอาชีวอนามัย และความ่ปลอดภัยในการทำงาน

     จะเห็นได้ว่าการที่จะสร้างความผูกพันให้เกิดขึ้นกับหน่วยงาน จะต้องอาศัยความสัมพันธ์ของปัจจัยทั้ง 3 ส่วน คือ ตัวพนักงาน หัวหน้างาน และองค์การหรือบริษัท และถ้าเกิดความผูกพันเกิดขึ้นก็จะเกิดผลประโยชน์แก่ปัจจัยทั้ง 3 ดังนี้
ประโยชน์ที่พนักงานได้รับ

• ทำงานอย่างมมีความสุขกาย สบายใจ
• มีโอกาสเติบโตในสายอาชีพ
• มีความชำนาญสูง โอกาสที่จะเกิดความผิดพลาดในการทำงานมีน้อย
• สามารถแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นได้อย่างรวดเร็ว
• ทำงานด้วยความสนุกสนาน

ประโยชน์ที่หัวหน้างานได้รับ

• ทำงานอย่างมีความสุขกาย สบายใจ
• ปัญหาในการทำงานมีปริมาณน้อย เพราะพนักงานมีความชำนาญในการทำงานสูง โอกาสผิดพลาดมีน้อย
• ปกครองง่าย เพราะลูกน้องเชื่อฟัง
• เกิดความรัก ความสามัคคี และการทำงานเป็นทีม
• การดำเนินงานหรือกิจกรรมต่างๆ เป็นไปได้โดยง่าย เพราะพนักงานให้ความร่วมมือ

ประโยชน์ที่องค์การหรือบริษัทได้รับ

• การเจริญเติบโต เพราะต้นทุนการผลิตต่ำ เนื่องจากไม่เกิดของเสียหรือความผิดพลาดในการทำงาน
• สร้างขีดความสามารถในการแข่งขัน เพราะงานมีคุณภาพ ส่งงานได้รวดเร็ว ทันเวลา ความผิดพลาดต่ำ

    สรุปได้ว่า ความผูกพันของพนักงานต่อองค์การ ส่งผลทำให้องค์การหรือหน่วยงานมีการเจริญเติบโต ดังนั้น จึงจำเป็นอย่างยิ่งที่ผู้บริหารทุกระดับต้องให้ความสำคัญและเร่งเสริมสร้างให้เกิดความผูกพันในองค์การหรือหน่วยงานของท่าน

บทความดีๆ จาก Business Law & Human Resource : HR Management : ณรงค์วิทย์ แสนทอง

My HR Tools

     นอกจากความต้องการและพฤติกรรมที่เป็นปัญหาของพนักงานแล้ว อีกเรื่องที่ต้องรู้ก่อนจะศึกษาถึงเครื่องมือ (Tools) ต่างๆ ในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ เราต้องมีความเข้าใจถึงหลักการเรียนรู้ของมนุษย์ โดยนักจิตวิทยาได้กล่าวไว้ว่า "การเรียนรู้จะส่งผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมและจิตใจอย่างถาวร ทั้งนี้จะขึ้นอยู่กับประสบการณ์ที่ได้รับมา" ซึ่งนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องเข้าใจถึงธรรมชาติของการเรียนรู้ โดยเฉพาะกับวัยผู้ใหญ่ที่เป็นวัยทำงาน จะมีการเรียนรู้ต่างจากวัยเด็ก ดังนี้

• เป็นการเรียนรู้ตามความต้องการ ตามอัธยาศัย ไม่ชอบการบังคับ
• เป็นการเรียนรู้เพื่อนำมาใช้ปฏิบัติงานเฉพาะหน้าในขณะนั้น
• การเรียนรู้มุ่งที่วิธีการปฏิบัติจริง มากกว่าการเรียนรู้ทฤษฏี
• จะต้องเชื่อมโยงวิธีการปฏิบัติงานให้เข้ากับประสบการณ์ที่ผู้ใหญ่สะสมไว้
• การชี้ให้เห็นปัญหาจะทำให้ผู้ใหญ่คิดได้เองจนเกิดการยอมรับมากกว่าการสอน
• ต้องใช้เทคนิคให้มีส่วนร่วมอภิปราย แลกเปลี่ยนประสบการณ์

    จะเห็นได้ว่าก่อนที่จะนำ Tools ต่างๆ มาใช้นั้นเราจะต้องเรียนรู้พฤติกรรมต่างๆ ของมนุษย์ให้เข้าใจก่อน จะได้นำมาปรับใช้ได้อย่างถูกต้อง และไม่เกิดการต่อต้านจากพนักงาน โดยเครื่องมือ (Tools) ที่จะใช้ในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์   มีดังต่อไปนี้

1. Employee Engagement
2. Mentoring Program
3. Talent Managment
4. Sarary Structure
5. Job Evaluation
6. Competency
7. KPIs
8. BSCs
9. Succession Plan
10. Learning Organization
11. Knowledge Managment
12. Career Development
13. SWOT Analysis
14. Porter's Five Forces
15. SPELT Analysis
16. Mckinsey 7's Framework
17. QC. Circle
18. TQC.
19. 5ส
20. Suggestion System
21. KAIZEN
22. MBO
23. Re-Engineering
24. Six-Sigma
25. Benchmarking
26. 5G
27. OJT : On the Job Training
28. Coaching
29. Job Rotation
30. Consulting
31. Activity
32. Self Learning
33. Visiting
34. Meeting and Seminar
35. Continuous Studying
36. Counterpart
37. Job Enrichment
38. Job Enlargement
39. Job Shadowing

   โดยจะอธิบาย Tools ต่างๆ ทีละหัวข้อให้ศึกษาไว้เพื่อนำไปพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และองค์กรต่อไปครับ

บทความดีๆ จากคู่มือกลยุทธ์การบริหารองค์กรสู่ความสำเร็จ

การรักษาคนให้อยู่กับองค์กร (5)

     สวัสดีครับ เมื่อบทความก่อนหน้านี้ เราได้ศึกษากันถึงวิธีการกำหนดกลยุทธ์ทางด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และข้อพึงระวัง ดังนั้นบทความนี้เรามาศึกษากันถึงกลยุทธ์การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ต่างๆ โดยผมจะขอเรียกว่า "Tools" เพื่อให้เข้ากับชื่อของบล็อกครับ แต่ก่อนที่จะศึกษากันถึง Tools ต่างๆ ในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ เรามาศึกษาถึงการเติมเต็มความต้องการและพฤติกรรมแห่งปัญหาของพนักงาน ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของทฤษฏีทางด้านจิตวิทยากันก่อนดีกว่าครับ จะได้เข้าใจและปรับ Tools ต่างๆ ให้เหมาะกับพนักงานได้
     เรื่องการเติมเต็มความต้องการของพนักงานมีความสำคัญมากเรื่องหนึ่งทีเดียว เพราะพนักงานแต่ละคนก็มีความต้องการที่ไม่เหมือนกัน เช่น บางคนต้องการได้รับการยอมรับและมองเห็นคุณค่าของเขาให้มากกว่านี้ หรือบางคนอาจต้องการหลักประกันความมั่นคงในการทำงานกับองค์กร ซึ่งสามารถจัดแบ่งความต้องการของพนักงานได้เป็น 4 ประเภท เรียกว่า "ความต้องการ 4 ประการ" ดังต่อไปนี้

1. ต้องการในเรื่องค่าตอบแทนและสวัสดิการที่ดี เป็นวิธีการพื้นฐานที่ช่วยกระตุ้นจูงใจให้พนักงานมีกำลังใจในการทำงาน ซึ่งองค์กรสามารถจัดวางโครงสร้างค่าตอบแทนและสวัสดิการที่เหมาะสมได้หลายวิธี เช่น การทำ Benchmarking หรือการจัดลำดับชั้นโครงสร้างเงินเดือน เป็นต้น
2. ต้องการได้รับการดูแลเอาใจใส่ที่ดีจากผู้บังคับบัญชาหรือจากองค์กร เคยมีสโลแกนของบริษัทหนึ่งกล่าวว่า "ที่ทำงาน คือ บ้านหลังที่สองของเรา" ดังนั้น ถ้าองค์กรต้องการจะทำให้ที่ทำงานเป็นบ้านหลังที่สองของพนักงาน ก็ต้องทำให้พนักงานมีความรู้สึกว่าองค์กรให้ความเอาใจใส่สารทุกข์สุกดิบของพนักงานเสมอ ไม่ใช่เฉพาะแค่เรื่องงานหรือปัญหาที่เกิดขึ้นในที่ทำงานเท่านั้น แต่ต้องครอบคลุมไปถึงปัญหาส่วนตัวของพนักงานด้วย โดยองค์กรควรพิจารณาให้ความช่วยเหลือตามความเหมาะสมเท่าที่จะทำได้ เพราะการให้ความเอาใจใส่พนักงานอย่างดีจะทำให้พนักงานเกิดความรู้สึก "ภักดี" ต่อองค์กร มีความซาบซึ้งในตัวองค์กรและทุ่มเททำงานให้มากยิ่งขึ้น 
3. ต้องการความสำเร็จและโอกาสก้าวหน้าในหน้าที่การงาน คำกล่าวที่ว่า "มนุษย์อยู่ได้ด้วยความหวัง" ดูจะเป็นคำพูดที่ถูกต้อง และสามารถนำมาใช้ได้กับการผูกมัดใจพนักงานให้อยู่กับองค์กรไปนานๆ ความหวังที่ว่านี้หมายถึง ความหวังที่จะเติบโตก้าวหน้าในตำแหน่ง ความหวังถึงชีวิตที่มั่นคงภายหลังเกษียณอายุ เป็นต้น จะเห็นได้ว่า หัวข้อนี้จะเกี่ยวข้องกับเรื่อง "การประเมินผลพนักงาน" เพื่อเลื่อนตำแหน่ง รวมทั้ง "การจัดทำผังโครงสร้างตำแหน่ง" (Career Path) ที่ดี เพื่อให้พนักงานเห็นว่ายังมีความหวังหรือมีโอกาสที่จะได้เลื่อนขั้นสูงขึ้น ไม่ใช่องค์กรที่ตีบตันในเรื่องตำแหน่ง และยังเกี่ยวพันกับระบบการให้สวัสดิการ ในแง่ที่เป็นการสนับสนุนความมั่นคงในชีวิตของพนักงานด้วย
4. ต้องการได้รับการยอมรับว่าเป็นคนเก่งหรือเป็นคนสำคัญขององค์กร การที่องค์กรชมเชยพนักงานว่า เป็นผู้ที่มีความสามารถและเป็นแบบอย่างที่ดีแก่พนักงานท่านอื่นๆ ย่อมทำให้พนักงานเกิดความภาคภูมิใจในตัวเองและรู้สึกว่าองค์กรเห็นคุณค่าของตนเอง ซึ่งนอกจากการยกย่องชมเชยในที่สาธารณะแล้ว การให้พนักงานได้มีโอกาสเป็นตัวแทนของแผนกหรือองค์กรในการนำเสนอเรื่องต่างๆ ขององค์กร ก็จะยิ่งทำให้พนักงานรู้สึกถึงการเป็นที่ยอมรับขององค์กรได้เป็นอย่างดี

     การทำให้พนักงานรู้สึก "อิ่ม" ในสิ่งที่เขาต้องการ โดยสิ่งที่องค์กรจะต้อง "ป้อน" เพื่อให้พนักงานเกิดความรู้สึกอิ่ม นอกจากจะเป็นเรื่องของค่าตอบแทนที่เหมาะสมแล้ว ยังมีเรื่องของจิตใจอีกด้วย อื่ ต้อง "อิ่มทั้งกายและใจ" นั่นเอง ก่อนที่จะดำเนินนโยบายเติมเต็มความต้องการให้แก่พนักงานได้นั้น องค์กรต้องทำความเข้าใจก่อนว่า ปัญหาส่วนใหญ่ของพนักงานมักเกิดจากสาเหตุ "ทางความคิด 3 ประการ " หรือเรียกอีกอย่างว่า "พฤติกรรมแห่งปัญหา 3 ประการของพนักงาน" ได้แก่

1. ต้องการในสิ่งที่ยังไม่มี ตัวอย่างง่ายๆ ของพฤติกรรม คือ การอยากได้อยากเป็นในสิ่งที่ตัวเองยังไม่มี หรือต้องการที่จะได้ในสิ่งที่ตัวเองคาดหวัง เช่น อยากได้เงินเดือนมากขึ้น ตำแหน่งสูงขึ้น หรือ ต้องการอภิสิทธิ์ในที่ทำงานมากขึ้น
2. ต้องการรักษาสิ่งที่ตัวเองมีอยู่  พฤติกรรมข้อนี้อธิบายง่ายๆ คือ ความหวงแหนหรือไม่อยากสูญเสียสิ่งที่ตัวเองมี เช่น ไม่ต้องการถูกลดเงินเดือน ไม่ต้องการถูกริดรอนอำนาจหรืออภิสิทธิ์ในที่ทำงาน หรือต้องการเป็นพนักงานอันดับหนึ่งขององค์กรตลอดไป เป็นต้น
3. ต้องการหนีไปจากภาวะที่ตนเองประสบอยู่ พฤติกรรมข้อนี้เปรียบได้กับ "ความเบื่อหน่าย" ในสิ่งที่ตัวเองเป็นอยู่ หรือครอบครองอยู่ เช่น เบื่อลักษณะงานที่ทำอยู่ เบื่อเพื่อนร่วมงาน หรือแม้แต่เบื่อสถานที่ทำงาน เมื่อจิตใจตกอยู่ในสภาวะเช่นนี้ จึงเกิดความรู้สึกอยากหลุดพ้นจากสภาพแวดล้อมนั้นๆ ที่ทำให้ตัวเองเบื่อหน่าย

     ความจริงแล้วพฤติกรรมแห่งปัญหาทั้งสามข้อนี้ ไม่ได้จำกัดเฉพาะเรื่องการทำงานเท่านั้น แต่มันเป็นพฤติกรรมพื้นฐานของปัญหาทั้งมวลของมนุษย์เลยก็ว่าได้ นอกจากเรื่อง "พฤติกรรมแห่งปัญหา 3 ประการ" กับเรือง "ความต้องการ 4 ประการ" ของพนักงานจะมีความเกี่ยวข้องกันอย่างลึกซึ้ง และเป็นวงจรหรือเป็นวัฏจักรที่หมุนเวียนไปมาระหว่างกันอยู่เสมอ ถ้าเรามีความเข้าใจเรื่องพฤติกรรมแบบพลศาสตร์ (Dynamic) หรือการไม่หยุดนิ่งของความคิดและความต้องการของพนักงานในลักษณะเช่นนี้ ก็จะเป็นกุญแจสำคัญที่นำไปสู่การสร้างความภักดีและการจูงใจพนักงานให้อยู่กับองค์กรไปนานๆ

     โดยเราไม่อาจเติมเต็ม "ความต้องการ 4 ประการ" เพื่อสร้างความพึงพอใจให้แก่พนักงานได้อย่างสมบูรณ์แบบ เพราะสวัสดิการหรือวิธีจูงใจที่เสนอให้แก่พนักงานในช่วงเวลาหนึ่ง ซึ่งถือว่าดีที่สุดแล้วในตอนนั้นก็ไม่สามารถทำให้ "พฤติกรรมแห่งปัญหาทั้ง 3" หยุดนิ่งได้ จะเพียงชะลอความต้องการถัดไปของพนักงานช้าลงเท่านั้น เนื่องจากพฤติกรรมแห่งปัญหา 3 ประการของพนักงานมีลักษณะเป็น "วัฎจักรของความคิด" นี่คือเหตุผลว่าทำไมบริษัทจึงต้องมีการสำรวจทัศนคติของพนักงานเป็นประจำทุกปี จุดประสงค์ก็เพื่อสำรวจว่าในช่วงเวลานั้นๆ พนักงานมีลักษณะพฤติกรรมแบบใด (เช่น ต้องการ พอใจ หรือเบื่อหน่าย) ในความต้องการทั้ง 4 ประการนั้น (เงินเดือนและสวัสดิการ การดูแลเอาใจใส่ ต้องการเลื่อนตำแหน่ง และต้องการการยอมรับว่าเป็นคนเก่ง)

     และจะหยุดพฤติกรรมแห่งปัญหาทั้ง 3 นี้ได้อย่างไร คำตอบคือ ไม่สามารถหยุดยั้งได้ แต่เราสามารถทำให้พนักงานรับรู้ถึง "ขอบเขตการให้" ขององค์กรได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการทำ Benchmarking เทียบกับองค์กรอื่นๆ จะทำให้พนักงานทราบว่าสิ่งที่เขาต้องการนั้นได้รับการตอบสนองที่ดีแล้วจากองค์กรแห่งนี้ เป็นต้น ซึ่งบรรดาบริษัทชั้นนำต่างก็ตระหนักและเข้าใจในเรื่องนี้เป็นอย่างดี

บทความดีๆ จากหนังสือ Human Resource Management Cook Book